El Síndrome del control remoto

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Según la Wikipedia el término síndrome siempre estuvo relacionado con el mundo de la medicina. Sin embargo, a lo largo de los años, la etimología se ha ido extendiendo a otros rubros de modo que, si lo utilizáramos de forma general, un síndrome es un conjunto de síntomas o signos que conforman un cuadro.

En el mundo del diseño se han hecho muchas referencias a diversos síndromes. El más popular de todos, sin ninguna duda, es el Síndrome del control remoto. Se lo puede encontrar en otras variantes igualmente de graciosas y despectivas: Frankenstein, cementerio de botones, El Homeromovil, cartelera, góndola de supermercado, panel de control de avión, manual de instrucciones, Estación Espacial, etc.

La definición del Síndrome del control remoto no es para nada vaga, es más clara que un albina: está asociada a objetos o pantallas llenas de opciones a la vista, con o sin orden particular con el fin de que el usuario «lo vea todo» aunque no lo quiera, ni lo necesite. El fin básico que se intenta es alcanzar una pseudo-usabilidad, pero en el fondo usted lo sabe muy bien: es todo lo contrario.

Este tipo de interfaces de usuario son muy complicadas de usar. Originariamente, los controles remotos fueron producto de una falta de tecnología que hiciera posible mejores formas para poder utilizar un televisor. No existían las plataformas de software que tenemos hoy, por lo cual los ingenieros de aquella época se vieron obligados a poner cada función del aparato a la vista. Con el tiempo y el avance de la tecnología no lograron que el interfaz de control remoto avanzara notablemente, el concepto inicial de «todo a la mano» perduró como la creencia de ciertas religiones ancestrales. Algunas marcas lo han hecho mejor que otras, pero todas comparten ese exceso que las hace características.

Realmente no hace falta tener un doctorado de Ciencias de la Computación para ver cuando un producto o una aplicación para smartphones es un desastre total ni tampoco hace falta hacer una consulta global para, meticulosamente afirmar que lo es. Agarre un control remoto e intente entenderlo, no hablo de los primeros 5 minutos. Tampoco me refiero de las prominentes teclas de subir y bajar volumen o de subir o bajar de canal. Hablo de la siguientes 3 o 4 horas. De cada maldita función del control. Sí, esto que usted está pensando: requiere un manual de uso. ¿Nunca ha ido a casa de un amigo y éste le ha explicado qué botones usar del control remoto de su televisor? ¿Sabe usted que su televisor soporta SAP y un montón de funciones que no usa ni el tate? ¿Alguna vez apretó un botón del control remoto y nada ocurrió? Si la respuesta es no, entonces usted pertenece a la mayoría. Pues con los diseños de aplicaciones que emulan al control remoto producen todo tipo de problemas en mayor o menor medida.

No es para nada inusual encontrarse con controles remoto en donde las únicas teclas gastadas son aquellas que realizan las acciones más básicas, el resto, quedan impolutas hasta el fin de vida del aparato. Don A. Norman, en su libro The Design of Everyday Things describe este síntoma de forma clara como un serio problema de diseño que las empresas no han podido resolver. Son un sin número de problemas de organización, cantidad de características, decisión por consenso y equívocas psicologías de uso: hay todo un proceso claro de diseño que hay que respetar y seguir a rajatabla para obtener esa inconsciencia personal cuando se utiliza el objeto o el interfaz de usuario, de modo que los usuarios sin manuales, ni indicadores puedan descubrir cómo utilizar el objeto en poco tiempo de uso. Algunos lo logran en segundos, otros en días.

No importa donde vaya en el conocido universo, allí habrá diseño por comité. Se ha convertido en una desastrosa ley del más fuerte para la sociedad que se enorgullecía de ser agitadora, que permitió a sus rebeldes y soñadores a innovar su camino al éxito. En un clima de negocios impulsado por el miedo y el Principio de Peter, como hoy lo es, una decisión mal tomada es una tragedia evitable. Por lo tanto, la decisión por comité ofrece un proceso seguro y, a menudo anónimo, para señalar con el dedo en línea… inevitablemente hacia a la creatividad, por supuesto.

Llegar a sufrir el síndrome del control remoto es más probable, según la anterior cita. Es cierto, es más fácil caer en el síndrome del control remoto que salir, lamentablemente. Este mal lo describo como si estuviera refiriéndome a los Cuatro jinetes del Apocalipsis: El primero es el diseño por comité. El segundo jinete es la carencia de datos o la ignorancia ante los mismos. El tercer jinete sería el uso de argumentos falaces para tomar decisiones. Y el último jinete, por muy absurdo que suene, es el miedo al fracaso y a lo desconocido.


Diseño por comité

Hay un dicho que amo: «un camello es un caballo diseñado por comité.» Una variante es «un Volvo es un Porsche diseñado por comité.» Algunos de los mejores consejos sobre productos que he escuchado son algo así como «Maldice lo que los usuarios quieran, cargue hacia su sueño.» Todas estas afirmaciones dicen, por supuesto, la misma cosa. Cuando hay demasiados cocineros en la cocina todo lo que obtiene es un desastre. Y cuando mucha gente tiene de decisión de producto, usted obtiene un montón de características, pero un producto sin alma.

Como apunta la anterior cita del fundador de Techcrunch, el señor Michael Arrington: el diseño por consenso es malo. Rara vez aporta verdadero valor y por lo general se terminan por diseñar cosas que están repletas de conceptos de varias personas a la vez. Por consenso no me refiero a que sólo uno debe abrir Adobe Photoshop, me refiero al hecho de visión de producto. Los equipos multidisciplinarios no tienen nada que ver ni tampoco aquellos en los que están compuestos por más de un diseñador. Los diseños exitosos suelen partir de una visión individual y luego ejecutada, o no, por un equipo de diseño. ¿Dieter Rams les suena? ¿Máximo Vignelli? ¿Qué tal Henry Dreyfuss? Y así nos encontramos con una centena de ejemplos de diseños eternos, ideados por una única visión. Simplemente hay que tener dirección de diseño de interacción, bastante libertad y eliminar el intrusismo laboral, o sea, el diseño en consenso.

Tampoco hablo de censurar opiniones. Todo el mundo puede opinar, hasta mi madre puede, pero eso no quiere decir que sean hechos ni fueren el 100% de los casos. Eliminando el consenso se llega a tener control absoluto para poner «coherencia» y para realizar los cambios según los datos estadísticos fiables y bien contrastados, con pruebas de uso extensivas1 y no como suelen producirse sólo por opiniones externas o por diseño en consenso, tal como Michael Arrignton apunta en el artículo Digg’s Biggest Problem Is Its Users And Their Constant Opinions On Things:

El producto debe ser una dictadura. Y no impulsado por consenso. Hay víctimas. Sentimientos heridos. Usuarios furiosos. Pero todas esas cosas son necesarias si se va a crear algo único. El iPhone es claramente una visión de un único y principal equipo, o tal vez incluso de sólo un hombre. Pasó a ser un buen sueño, y ese dispositivo ahora domina la cultura móvil. Pero es muy poco probable que Apple lo hubiese construido que si hubieran llevado a cabo una gran cantidad de grupos de enfoque y alcance de clientes en primer lugar. ¿Sin teclado? Por favor.

En cualquier rubro, no solo en el del diseño, si no se tiene control, se pierde el norte de forma fácil y se terminan diseñando controles remoto con una pasmosa facilidad. Intentando complacer a todos termina por jorobar su producto. Microsoft Word quizás entraría en los primeros puestos del Principio de Pareto, un producto que intenta satisfacer a todos a la vez, haciendo que el mismo producto se transforme en cualquier cosa menos en un procesador de textos. Word ha sido un excelente producto, hasta que las drogas que habrán consumido los responsables de producto dieron rienda suelta a cuanta funcionalidad se tratase con tal de placer a cualquier posible cliente transformándose así en un producto del cual, el usuario promedio no llega a usar ni el 20% del mismo y, siguiendo casos similares, aquellos que lo usan todo son una excéntrica y muy exclusiva minoría. Pero, mucho ojo, las cosas tienen que estar ahí por las dudas.

Intentando complacer a todos se cae en el típico error de diseño por comité, es fácil ver este problema y debería ser fácil relativamente fácil ponerse freno con esto. Se empieza con un «mi primo no le gusta el color» y seguro terminas con una lista similar a ésta:

Mi esposa quiere más círculos. Mi marido esperaba ver más colores. Mis niños se aburrieron a los 5 minutos. La camarera del bar no entiende para qué usarlo. ¿Podemos animar el logo para hacerlo más divertido?

Cuando un producto tiene éxito y el dinero fluye por la caja, la empresa reacciona de forma distinta. Conozco empresas que empezaron muy mal y luego de un proceso de shock interno, lograron salir adelante. Cuando entendieron cómo funciona un proceso de diseño sin consenso, la opinión de un usuario les daba igual. Hay más probabilidades que la empresa no quiera cambiar o evolucionar por miedo a perder lo que ya gana. Es el pan de cada día y lo he visto en un centenar de ocasiones. Empresas que podrían haber hecho equis pero por miedo a no poder controlar o fallar no tocan nada. Miren lo que ocurre hoy: empresas gigantes que les da igual todo. Ya ganan dinero, ya están establecidas, por mucha pataleta de usuarios éstas siguen adelante. Un ejemplo claro es Facebook. Tiene un producto rígido que apenas cambian. Todas las novedades las sueltan como aplicaciones separadas porque es la mejor forma que tienen que probar todo sin arruinar la Experiencia Facebook. El producto de las empresas exitosas apenas cambia y seleccionan las opiniones de sus usuarios con pinzas de depilar. Invierten en investigación, sí, millones. Tardan años en sacar cosas nuevas. Porque usan el método científico, y lo más de lo más riguroso de modo tal que al sacar las novedades, en caso de fallo causen el menor impacto posible, pero al menor signo de éxito, puedan potenciarlo en todos sus canales.

Todas las grandes compañías (con una sonrisa que grita a los cielos la palabra ¡bienvenido!) le dicen a sus usuarios que le envíen todas las sugerencias posibles, que ellos siempre están atentos y esperan eso. En realidad pasa una cosa muy distinta: reciben millones de mensajes pero hacen caso sólo de lo que los números indican. ¿Creen ustedes que las grandes empresas no reciben toneladas de peticiones de funcionalidad de lo más absurdas o incluso muy coherentes? El tema es, ¿hay que aplicar cada cosa que los usuarios quieren sí o no? ¿son todos o una minoría?

Ahora entienden la sutileza de los datos.

Los números nunca mienten

Son los que los interpretan quienes mienten o tergiversan. El siguiente jinete no es menos interesante o grave que el primero, puede ser igual o peor de destructivo y es la carencia de datos fiables que respalden dichas decisiones.

Es que, esta funcionalidad no la entendió mi vecina, si no la entiende ella, seguro no la va a entender nadie. Cambien el diseño.

El argumento es muy simple: nadie sabe el futuro. Predecirlo sin una cantidad considerable de datos es muy complicado. He visto cientos de disertaciones y debates del tema. He escuchado a muchos matemáticos y estadistas hablar de ello y predecir resultados es demasiado complicado. Asumo, y apelando a la ingenuidad, que quien pueda hacer esto con fiabilidad, no lo revelará a nadie jamás. ¿Quién te diría que puede saber el siguiente premio de lotería o cuándo ganará un equipo de fútbol o no?

Ninguna cantidad de experimentación puede jamás demostrar que estoy en lo correcto; un solo experimento puede demostrar que estoy equivocado. –Albert Einstein

Cuando hablamos de proyectos de internet, de desarrollo de software, podemos apelar a la experiencia como argumento de peso, pero sabemos de buena mano que no siempre da buenos resultados, de hecho, es otro de los principales asesinos de proyectos. Es imposible diseñar, programar o hacer una campaña de marketing sin probar antes la efectividad de la hipótesis para tener conclusiones certeras de éxito o fallo. Da igual la profesión. Prueba de ello son las incontables startups que por año nacen y mueren. En teoría, todas tenían un «plan de negocio que vaticinaba éxito». Muchos datos al aire, pero que a la hora de la verdad, las startups se han muerto como que me llamo Diego. Incluso los mejores médicos nunca apelan a la experiencia, por muy viejos que sean, siempre hacen análisis para estar seguros en la forma que haya que proseguir.

Miren las startups que parecían tenerlo todo a favor con datos que las respaldaban y todo, che. He visto cientos de pitchs adornados de números: «hay 2000 millones de posibles compradores» y luego nadie compró ese novedoso masajeador de próstata eléctrico. Esas startups son ya historia. Pero el mercado no es el que dictamina el éxito del diseño de un producto, es el proceso por el cual éste ha sido diseñado y el problema que resuelve. Un excelente producto no sólo resuelve el problema por el cual está el mercado dispuesto a adaptarse y, por qué no… pagando e incluso creando una nueva necesidad de la cual nadie imaginaba: ¿Twitter?

Diseñar con datos es ideal y muy bonito todo, pero no es fácil contar con éstos. Ojalá todos los diseñadores contaran con todos los datos que aseguren éxito. Cuando esto ocurre, no queda otra que utilizar lo mismo que han hecho cientos de científicos y artistas durante siglos: el método científico, que como el buen Descartes, padre de la filosofía moderna, demostraba que para evitar el error no basta la inteligencia, sino que hay que aplicarla adecuadamente, es decir requiere de un método.

Se parte de una hipótesis; se diseña un experimento; se recogen datos; se analizan y se sacan conclusiones. Cuando tiene conclusiones que validan tus hipótesis iniciales, es ahí cuando puedes tomar decisiones. Nada de lo que haya hecho de forma equivocada le dolerá quitar. Nada de lo que antes le parecía que le hacía fuerte frente a sus competidores, ahora le parecerá más débil. Steve Jobs se pronunciaba sobre este común dilema:

Cuando comienzas a intentar resolver un problema, las primeras soluciones que se le vienen a la cabeza son muy complejas y por eso la mayor parte de la gente se queda parada cuando llega a este punto. Pero si sigues, vives con el problema y pelas más capas de la cebolla, llegas a menudo a soluciones muy elegantes y muy simples.

La única forma de pelar la cebolla es iterando con el método científico. Para iterar hay que tener datos que le indiquen dónde está el problema. Si no tiene bien identificado el problema, con mucha seguridad está atacando algo que en realidad no es el problema y estará, con toda probabilidad, generando uno nuevo o incrementando el resto de problemas que tenga. Trabajé en muchas empresas donde se han pasado años pensando que su problema era equis y en realidad terminó siendo otra cosa. Tuvimos que recurrir a expertos para que vengan a decirnos lo que muchos ya sabíamos pero nunca pusimos en práctica. Como se podrá imaginar, no es agradable pasarse 3 años haciendo algo creyendo que lo que estaba haciendo era lo correcto y darse cuenta que, sin analizar los datos bien se podría haber avanzando mejor.

El síndrome de control remoto siempre está presente en proyectos donde los datos o bien son escasos, ignorados o muy mal analizados. El diseño se destruye gracias a la ineptitud.

Yo creo que no funcionará

El tercer jinete es el uso indiscriminado de falacias populares. El ejemplo más directo es el del argumento ad logicam o en sus otras variantes populares, del tipo, consequentiam, silentio, antiquitatem o el más popular, ad nauseam. Consiste en afirmar la falsedad de algo solo porque surge de un razonamiento contrario a la lógica, crencia, consecuencia, autoridad, silencio o repetición. Debo trabajar en el campo de diseño ya, unos 18 años y la primera alarma de síndrome de control remoto es cuando alguien basa todo según una argumentación de consecuencia o lógica, que suena lógico en un principio pero que resulta que no lo es del todo.

Si Fulanito se tiró por un edificio y salió vivo, nosotros también haremos esto y saldremos vivos.

No hay que ser un experto en el campo de la psicología para darse cuenta que, cuando uno tiene que justificar un diseño por el cual no se ha desarrollado bajo una cierta cantidad de datos que evidencian cada pixel que se ve en pantalla, todo lo que uno diga con mucha probabilidad sea una apelación a la consecuencia o la lógica, por más que luego triunfe y tenga razón, es mera coincidencia, el argumento sigue siendo falaz. Es así porque uno explica las decisiones tomadas según un razonamiento lógico, que puede o no serlo para el resto, pero que tranquilamente puede fallar.

De ahí viene el típico problema de diseñar sólo usando lo que el resto hace. Mucha gente basa su sistema de esta forma. Va y mira que hizo el resto, saca de cada uno lo que interpreta como acertado y plantea el diseño final como válido, porque cada elemento de diseño que utiliza ya está siendo utilizado por equis empresas. El problema de este tipo de método es que uno nunca sabe con seguridad si funciona o no en otra empresa. No es el elemento de diseño el que tiene el problema, es el argumento utilizado para aplicar esos cambios lo que lo hace débil y con toda seguridad un problema futuro. ¿Y si la empresa, por su estructura burocrática, tiene ese diseño y le está reportando pérdidas? ¿Qué haría si luego se entera que han cambiado lo que usted ha sugerido como «la solución»? Ahora entiende mi punto. Las cosas se diseñan de otra forma. Ver que hace el resto es interesante y muy sabio de practicar, pero hacer un popurrí de todo lo que el resto tiene sólo le convierte en un salieri y no en un diseñador.

Una buena forma de empezar a reconocer falacias es aprender los ejemplos más comunes. Me he tomado la molestia de transcribir algunos que se pueden encontrar en la Wikipedia:

Argumento de consecuencia

Conocido por «pasó esto porque de lo contrario habría pasado aquello»:

  1. El jugador hizo todo lo que pudo [porque] de otra forma no hubiéramos ganado el partido.

Está claro que el locutor asume que todo el éxito se debe a un factor extraordinario cuando en realidad existen miles que afectan el resultado, por ejemplo, que el portero haya tenido un día malo atajando.

Argumento del silencio

Conocido por «si no hay respuestas a mi planteo, tengo 100% la razón».

  1. Paco: Sé donde vive María
  2. Pepe: ¿Dónde?
  3. Paco: ¡No pienso decírtelo!
  4. Pepe: ¡Si dices eso es porque no lo sabes!

En este caso, Pepe está usando un argumento falaz. Que Paco no quiera decirle donde vive no significa que no lo sepa. Un refrán popular que mucho daño hizo y que viene al dedillo para ejemplificar este tipo de argemento es: El que calla otorga. Muchas veces la parte propone planteos absurdos o difíciles de responder con tal de poner en una situación en donde la contraparte o no sepa o no quiera responder. Ante tal suceso, la parte asume la veracidad de su premisa cuando en realidad está en lo contrario.

Argumento de lógica

Consiste en afirmar la falsedad de algo solo porque surge de un razonamiento contrario a la lógica del que lo plantee. En diseño muchas veces se peca de argumentos falaces cuando el diseñador diseña para sí y no para otra persona. Al examinar argumentos lógicos, hay que tener en cuenta que un argumento puede ser válido sin que por ello su conclusión sea cierta.

  1. Juan: Los gatos tienen pelos. Y como Félix tiene pelos, entonces es un gato. (non sequitur)
  2. Pedro: Que tenga pelos no demuestra que sea gato, pues bien podría ser un perro u otro animal, ✓ (refutación válida) así que no es un gato. ✗ (argumento ad logicam)
  3. Juan: Pero Félix es mi gato. (premisa, afirmación verdadera o falsa)

En este caso Pedro a pesar de aplicar una refutación válida al argumento inicial, concluye que Juan no tiene un gato porque el argumento principal no es lógico.

Argumento populum

Conocido por «si todos lo usan, es por algo». Dar algo por bueno a la supuesta opinión que de ello tiene la gente en general en vez del argumento en sí mismo.

  1. Si la mayoría dice que la gripe es una estrategia del gobierno para distraernos y sólo unos pocos afirman lo contrario, entonces la mayoría tiene razón.
  2. Dios debe existir, ya que todas las culturas creen en algún tipo de ser superior.
  3. PRUEBE EL NUEVO Y MEJORADO [introducir nombre del producto aquí]. TODO EL MUNDO LO ESTÁ USANDO.
  4. Esta película tiene que ser buena porque la ha visto mucha gente ¿Se sabe a cuántos de los que la vieron les gustó? Y aunque a todos les gustara eso expresa una preferencia pero no una verdad.

Este es uno de los clásicos en los debates.

Argumento ad nauseam

Conocido cuando se argumenta a favor de un enunciado mediante su prolongada reiteración, desviando o reiterando en discusiones ya debatidas hasta el punto que el tema se dictamina como «discutido hasta vomitar».

Así se ejemplifican las incontables falacias que muchos equipos de desarollo se viven contando, día a día, en muchas empresas del mundo. En pocas empresas he notado patrones contrarios a éste. Estas empresas basan su desarrollo exclusivamente en validar hipótesis, de forma que no hace falta hacer reuniones para justificar porqué se pone un listado de productos de esta forma y no otro, sino, que en caso de que surja la necesidad de discutir un tema, se discuten procesos y resultados. Cuando discutes hipótesis, en realidad, lo que estás haciendo es discutir el sexo de los ángeles, o paradojas como ¿que vino primero, el huevo o la gallina? pero hablando de botones, colores y leyendas de uso de aplicaciones.

Cuando se menciona el sentido común, los pasos lógicos, dan siempre paso a la falacia lógica y luego, cuando todo falla, viene la falacia de consecuencia. Ambas parecen benignas pero en el fondo son nocivas a más no poder.

El cerebro de lagarto

El cuarto jinete se le conoce como el problema de Cerebro de lagarto o también en sus variantes como: Cerebro reptil, Cerebro de gallina. Seth Godin lo define así: hay dos estados mentales. Uno es el racional, como el del ser humano, y el otro es el irracional, llamado Cerebro de Lagarto. Todos los seres humanos tienen en su cerebro una zona dedicada a gobernar el pánico. La historia aquí es aprender a dominarla para que ésta no nos domine a nosotros.

Pero, ¿por qué cerebro de reptil? Los reptiles tienen un cerebro muy pequeño que lanza pocos impulsos que determinan un patrón muy simplista como forma de vida: comer, dormir, respirar y reproducirse, etc. Cuando algunas de las variables desaparece o se ve complicada, el cerebro comienza a interpretar muchas señales como «amenazas» de forma impulsiva, haciendo que no puedan razonar ni tomar decisiones acertadas o sensatas. De ahí las famosas historias de las gallinas que se suicidan. No lo hacen porque han razonado y prefieren morir de mano propia a que usted las pille, no, mueren porque ante el miedo descontrolado no tienen capacidad de razonamiento, ergo: se producen accidentes. En la vida real pasa exactamente lo mismo: el miedo injustificado hace que muchas cosas nunca avancen o lleguen a la luz.

Los estudiosos han localizado en la mente la supervivencia de una zona que se ha llamado «cerebro reptil», el que gobierna el pánico y es responsable de nuestra supervivencia en casos de peligro extremo. Ese cerebro no es capaz de método; más bien se dispara ante sensaciones de riesgo reales o ficticias.

Cuando en las personas se produce el estado de cerebro de lagarto se pone en juicio cualquier cosa, de forma premeditada para hacer valer su criterio, o simplemente por paranoia natural. No importa el calibre, siempre hay un miedo, por muy insignificante que sea, impidiendo el avance del proyecto.

Gracias a él hemos sobrevivido millardos de años, desde muy temprano en la evolución animal. Pero también gracias a este cerebro primitivo, en nuestras sociedades complejas, podemos llegar al pánico colectivo en que, como se ha dicho, opera la inteligencia del menos inteligente.

El color de un botón, la alineación, la cantidad de texto, el estilo de la tipografía, la disposición general, etc. Cualquier cosa es susceptible de problemas si se hace un juicio basándonos en el propio y absurdo miedo. La única forma de solucionarlos es encontrar datos que lo corroboren, lo cual los hace realmente imposibles de corroborar en muchos casos, sin previa puesta a prueba, terminando así por dar como real la duda dando sentido al miedo de la persona con más responsabilidad, que puede desencadenar en un miedo colectivo, ergo: irá el diseño que esta persona quiera, desechando la idea inicial que por ahí era la mejor.

A lo largo de mi carrera he vivido en carne propia esto incontables veces. También he vivido este problema de forma externa, viendo casos de otros colegas y amigos profesionales. Es muy común ver como se vuelven a las ideas descartadas, como el caso del iPod, como la de los teléfonos móviles. Esto deja una moraleja: el riesgo de fallo siempre existe, lo importante es comprobarlo a desechar todo sin probarlo, retrasando todo hasta que el fin mismo se vuelva en una cosa inevitable sin que nos domine el pánico.


La única forma de salvarse del síndrome es tomar en conciencia estos síntomas y aplicar medidas razonables, junto con buenas metodologías que permitan pasar por todo un ciclo de desarrollo. Los datos nunca mienten y siempre le llevarán por el sendero de la realidad. Pero si estos no existen o bien son interpretados inadecuadamente pueden causar más destrozos que cualquier otra cosa del mundo.

Para seguir entendiendo este fenómeno les voy a contar una historia sobre Apple y su radical cambio, que tanto alaba todo el mundo pero que a la hora de la verdad, absolutamente nadie respeta o se anima a seguir.

Cómo Apple acabó con el síndrome del control remoto

Steve Jobs mencionaba al síndrome del control remoto también en sus conferencias anuales. No es para nada sorprendente este detalle. Es más, normalmente lo hacía cuando se refería al diseño de Apple TV en comparación con otros productos, o de su alabado control remoto, o bien para describir las bondades del iPod frente a sus competidores, y lo hizo durante unos cuántos años. Lo tenía muy claro Steve cuando en público y en reuniones con los altos cargos de las divisiones de Apple hablaban del posible iPod: los reproductores actuales tienen el síndrome de control remoto, los productos intimidan y confunden al usuario más que ayudarle. Usar diariamente un producto es un suplicio.

Steve no sólo lo intuía desde un principio sino que lo sabía perfectamente luego de realizar estudios con su equipo: lo comprobaron al empezar el proyecto iPod. Lo cierto de esta historia de Jobs y el iPod es que demostró también que en el futuro volvería a tener razón cuando decidió eliminar el teclado del iPhone o mantener el único botón del ratón, a pesar de lo que digan los informes de marketing. El mercado no pedía ni se esperaba un iPod. El mercado pedía otra cosa, las mismas que todos los competidores del iPod hicieron sin parar durante años y siempre perdieron. ¿Por qué perdieron? Es simple: el iPod revolucionó el interfaz de reproducción al que todos estaban acostumbrados. Sólo un necio niega esto. Introdujo la idea pocos controles y un concepto nunca antes visto en un reproductor de música pero sí utilizado en algunos ámbitos: la rueda. Esta rueda, según Steve, permitía a un usuario realizar lo que él describía como operable por una mano (one-handed operation). Todo se hacía con una mano sin tensiones.

El sistema de elección con rueda se conoce desde la época de Maricastaña pero el devenir de los años hizo que las televisiones y radios evolucionaran a modelos con diferentes controles. Existen decenas de miles de modelos de radio que tienen un sistema de rueda para sintonizar señales. Existieron televisores con ruedas para cambiar de canal, ¿Por qué no debería existir algo similar para usarlo como reproductor? Y así lo concibieron y descartaron todos los botones. Sin embargo, había resentimiento por parte del área de marketing que presionaba por lo tradicional y que, en teoría, quería ponerse a la par en un mercado ya inundado de reproductores en donde las características eran las garantías de ventas. Tal es así que en marzo de 2003 hicieron un cambio no sólo inesperado sino que, equivocado: eliminaron los botones de la rueda y los trasladaron a la parte superior del dispositivo.

El resultado de tal decisión fue un desastre total: fue repudiado por la comunidad y parecía una broma de mal gusto. Incluso era común escuchar ventas de iPods antiguos sin «esos botones arriba» en eBay y seguramente las encuestas de satisfacción que realizaron no tardaron en arrojar detalles suculentos. No faltaron razones para tal descontento y éstas eran demoledoras: era muy incómodo de usar.

Mientras que el antiguo permitía todo el control con el pulgar prácticamente sin generar tensión, el nuevo era todo lo contrario: el pulgar debía moverse a las zonas superiores de la rueda, donde estaban esparcidos los diferentes botones de control. Si en el antiguo memorización de acciones era fácil siguiendo el tacto de la rueda y sus direcciones, con el nuevo se había comprobado que no lo era del todo: había que mirar bastante el dispositivo para operar con éste y habían dos nuevas formas por aprender y tener en cuenta: la rueda con sus direcciones y lo lineal de la botonera.

Los botones arriba forzaban el movimiento de los dedos, por mucho talento que Jonathan Ive tuviera, relegaba a la rueda a un segundo plano, la cual se suponía, no generaba ningún tipo de tensión muscular. Como era de esperar, el diseño duró unos pocos meses a la venta. Apple se vio forzada en el mismo año a sacar un nuevo dispositivo que le diera la vuelta a su acertada primera iteración: el iPod nano con la rueda todo en uno.

El nuevo iPod introdujo una nueva tecnología de rueda que cambiaría la forma en que las futuras generaciones de iPod se hicieran: sin botones físicos, sólo una rueda pero con zonas presionables que actúan como botones. El resultado, además de elegante y fácil, era muy cómodo.

A partir de esta experiencia, tal como se relata en la biografía de Steve Jobs, cada producto de Apple fue razonablemente lanzado siguiendo unos rigurosos criterios, incluso, sin la premura que uno se esperaba. Muchos profesionales usan la falacia de consecuencia refiriéndose al famoso iPhone de Apple, pero muy pocos recuerdan o vivieron de primera mano los inicios del mismo: no se podía personalizar, sin recambio de batería, sin teclado, sin poder instalar aplicaciones y podría decir más sacrilegios que a más de un equipo de negocio y marketing les daría tal ataque de caspa del que no pudieran regresar vivos.

Es así como se cura el síndrome: aplicando los conocimientos según datos estadísticos reales, eliminando el diseño por consenso e iterando el producto de forma que, obtenga un estado icónico y cumpla las funciones para lo que lo fue ideado. Todo lo demás seguirá siendo ese control remoto que todos odian usar y que, cuando salga uno nuevo, no tardarán en descartar.


  1. Es muy majo ver prototipos en PSD en una pantalla gigante, pero muy distinto usar el producto día a día.

Esta entrada fue escrita por @minid un . Minid.net es un blog escrito por Diego Martín Lafuente, diseñador, tecnólogo, hacker, La Ira de Khan y Lead Designer en Notegraphy. Las opiniones aquí vertidas son exclusivas del autor del blog y no representan la de ningún otro relacionado.