¿Por qué no podemos terminar algo?

D·M·Lafuente·Scripsit·Date·01/08/2004

Debo reconocer que pocos artículos que encuentro en la red, me dejan ese gusto de victoria en la boca… una sonrisa en la cara y fue este caso, Why Can’t We Get Anything Done? es uno de esos artículos que toca el orgullo de muchos, hablamos hablamos, pero nunca hacemos nada… (pareciera que fuera nuestra naturaleza) de eso se trata… escrito por Alan M. Webber editor fundador de Fast Company.

Stanford B-school professor Jeffrey Pfeffer has a question: If we’re so smart, why can’t we get anything done? Here are 16 rules to help you make things happen in your organization.

One culpable party is the literature of knowledge management–almost the cult of knowledge management–that has grown over the past few years. Advocates of knowledge management as “the next big thing” have advanced the proposition that what companies need is more intellectual capital. While that is undeniably true, it’s only partly true. What those advocates are forgetting is that knowledge is only useful if you do something with it.

En el mundo se empresarial se invierte mucho dinero en entrenar personas, en investigaciones, US$ 60 billones en entrenamiento para que… para casi nada. Se editan cientos de libros, se reciben unos 80.000 MBAs en universidades de USA para desaprovechar todo eso…

Mi favorito:

Doing means learning. Learning means mistakes.

If companies genuinely want to move from knowing to doing, they need to build a forgiveness framework–a tolerance for error and failure–into their culture. A company that wants you to come up with a smart idea, implement that idea quickly, and learn in the process has to be willing to cut you some slack. You need to be able to try things, even if you think that you might fail.

The absolute opposite mind-set is one that appears to be enjoying a lot of favor at the moment: the notion that we have to hold people accountable for their performance. Companies today are holding their employees accountable–not only for trying and learning new things, but also for the results of their actions. If you want to see how that mind-set affects performance, compare the ways that American Airlines and Southwest Airlines approach accountability–and then compare those two airlines’ performances.

American Airlines has decided to emphasize accountability, right down to the departmental–and even the individual–level. If a plane is late, American wants to know whose fault it is. So if a plane is late, what do American employees do? They spend all of their time making sure that they don’t get blamed for it. And while everyone is busy covering up, no one is thinking about the customer.

Esta cita, hace referencia a las típicas discusiones y revuelos en las empresas, pasa algo y nadie se hace responsable, todos se tiran el problema encima, mientras tanto el cliente sigue sin conexión a internet, sigue sin luz en su casa, sigue sin página web, etc.

Southwest Airlines has a system for covering late arrivals: It’s called “team delay.” Southwest doesn’t worry too much about accountability; it isn’t interested in pinning blame. The company is interested only in getting the plane in the air and in learning how to prevent delays from happening in the future.

¿Por qué discutir cuando hay que aprovechar el tiempo para solucionarle al cliente su problema? Mi amigo Nahuel una vez me comentó un problema parecido y como lo había solucionado, había pasado algo medianamente grave, a los 10 minutos todo el mundo en discusión, y mi amigo que no era del departamento se paró y arregló el problema -que no le incumbía-, el sitio continuó su funcionamiento correctamente. Las acciones valieron más que el tiempo que el equipo ha perdido mientras se excusaban de los problemas.

Now ask yourself this: If you’re going to be held accountable for every mistake that you make, how many chances are you going to take? How eager are you going to be to convert your ideas into actions?

En 16 puntos, Webber cuenta qué hacer para cada caso, imperdible para pasarselo al jefe de tu empresa, managers, vices, project managers… etc.

Esto por supuesto está orientado a los negocios y sus procesos, pero como todo ámbito empresarial, estas cosas también ocurren en los desarrollos. ¿Quién no ha recibido nunca 3 o 4 libros sobre algún tema para que lo apliques y luego todas esas bonitas teorías nunca se aplican por miedo? Les puedo decir una que siempre ocurre, la típica, existen en el sitio del W3C unas 3.000.000 de palabras definiendo una veintena de opciones y recursos tecnológicos ideales para la web… pero ¿Realmente cuándo lo aplican correctamente? ¿Cuándo se utiliza una correctamente sin tener que usar otra para realizarlo todo?

I used to teach a case study about a company that made brakes for airplanes. The case described a chain of events in which workers ultimately falsified the performance of the brakes: They filed papers that falsely attested to the brakes’ capabilities. I asked my class a question: Why would you falsify documents when you know that there is absolutely no chance of the problem going undetected? Sooner or later, somebody’s going to fly in a plane, the brakes are going to fail, and the problem will come to light. It’s inevitable! So why lie?

The answer is that if there’s enough fear in the workplace, you don’t worry about what’s going to happen eventually. You don’t even worry about what’s going to happen tomorrow. You worry only about today: Can I get through today?

Esta cita me trae a pensar cosas, trabajos anteriores sobre todo, cuando trabajaba en start-ups, había cierta persona estaba por arriba mío que literalmente hacía desastres y te mentía, se la pasaba diciendo que no se podía aplicar tal cosa por algo, no se le podía discutir. Él lo sabía, pero ¿realmente le preocupaba? por supuesto que no, él vivía el día a día, no pensaba en el mañana, y ese mañana vino muy pronto, dejando un retraso de 8 meses para salir con el producto.

Yo por suerte tuve más jefes listos que tontos de los cuales siempre me han nutrido de buenos consejos, y uno que nunca me voy a olvidar me dijo una vez…

–¿Donde están…? –Se fueron a una conferencia de .NET (mi tímida respuesta)
–¡Pero el proyecto sale en un mes!… ¿Qué hacen en una conferencia en vez de terminar el proyecto?
–Ellos no tienen que asistir a una conferencia…
¡ellos tienen que terminar el proyecto y luego dar la conferencia!…

Acertado, sí, errado no. La mejor forma de aprovechar el tiempo, es hacer las cosas y luego en vez de asistir como ovejas a conferencias, darlas uno. Eso es valor.

¿Para qué vamos a cursos si luego no nos dejan aplicar lo que aprendemos? Nos hacemos estas preguntas, y la respuesta a todas ellas es hazlo y no tengas miedo de los resultados, Hacer significa aprender. Aprender significa errar.

Yo creo que me puedo citar unas cuantas veces por que lo he dicho más de una vez, sobre todo cuando escribo un artículo, los errores y las soluciones, es cuestión de ponerse y aplicarlo todo, mirar, aprender y hacerlo.

Ahora, miremos hacia adentro y reflexionemos… las buenas acciones, arriesgar, jugarsela, es mejor que nada.


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